나를 위한 C-level이 있는 회사?

2020년 8월 24일 첫 출근, 여름의 끝자락에 인턴으로 입사했는데 어느덧 다음 여름이 시작되었다!

그리 길지는 않은 시간이지만, 그 사이에 이사를 (물론 더 좋은 공간으로) 두번이나 했고,
일 하는 방식도 수차례 바뀌었고, 등등 많은 변화가 있었지만, 무엇보다…

내 인턴 계약을 연장했다! 👏🏻👏🏻 🥳 👏🏻👏🏻 (박수~)

왜? 일 할 맛이 나니까~ 🤤

물론, 계약을 연장할 수 있던 것은 좀 더 일 하고 싶다는 나의 말에 루크와 브라이언이 OK를 해주신 덕분이다.
하지만 여기서 중요한 점은, 인턴인 내가 “좀 더 일 하고 싶어요!” 라고 외치도록 만드는,
라이너의 P.E.R.F.E.C.T. 한 문화에 있다.

[1] 분기 마다 한번씩 다같이 업무시간🤭 에 놀러나가는 플레이데이
(라이너 플레이데이 구경하러 가기)
[2] 일주일 중 가장 힘든 날인 수요일에 리프레시 점심 회식
[3] 매달 운동비를 지원해줘서 퇴근하고 다 같이 클라이밍하러 가는 팟
(브교수님의 클라이밍 크루 구경하러 가기)
[4] 마르지 않는 샘, 지속적 피드백 반영으로 완벽한 개인화가 되어있는 나를 살찌우는 거대 스낵바
[5] 월요일이 두려워지지 않는 화기애애한 팀 분위기까지

오랜 기간 다져온 라이너 팀 고유의 문화와 바이브는 내가 라이너를 사랑하는 이유 TOP2 중 하나이다. 위 문화들에 대한 이야기를 하는 것도 재미있겠지만, 이번에는 내가 라이너를 사랑하는 이유 TOP2 중 나머지 하나, 업무 문화에 대한 이야기를 해보고자 한다. 더 정확히는, Chief of Staff 포지션의 존재가 라이너 업무 문화에 가져온 긍정적 영향들에 대해 이야기해보고자 한다.

여태까지 라이너의 업무 문화

때는 2020년 가을, 입사한지 한달이 조금 넘었을 때, 라이너의 업무 문화가 변화하기 시작했다. (사실 내가 입사하기 전에도 지속적으로 바뀌고 있었다. 그 때 나는 내가 새로운 대서사시의 시작을 목격한 것이라고 생각했다).

원래는 3주 / 1주 기간의 알파/오메가 스프린트 시스템으로 일을 했는데, 정해진 리소스 내에서 해결 가능한 이슈들만 진행하게 되다보니 “홈런 치는 아이디어”를 억제하게 되는 것 같다는 논의가 진행됐었다. 결국 CEO인 루크가 라이너의 일하는 방식을 재정의하셨고, UGM 이라는 시스템으로 일을 하기 시작했다. UGM은 v1과 v2를 거쳐 수정 및 보완 되었고, 이후에는 LS (라이너 스프린트의 줄임말) 라는 업무 시스템을 다시 정립하게 되었다.

이 모든 진화의 과정은 루크가 직접 고민하고, 직원들의 피드백을 받아 발전시켜나가셨다. 회사의 미션과 팀 전반에 대한 이해도가 가장 높은 CEO의 손을 탔으니 팀 전체가 더 효율적 업무를 할 수 있는 방향으로 개선이 잘 되기는 했지만, 아무래도 팀원 중 가장 바쁜 사람이시다보니 모든 직원의 보이스가 전부 다 신속히 반영 되기에는 어려움이 따르는 듯 했다.

분기별로 대대적 사내 인터뷰가 진행되기도 하고 CEO와 COO 두분 다 직원들의 피드백에 오픈된 분들이라 약간의 애로사항이 있어도 큰 불편함을 느끼지는 못 했지만, 돌이켜 생각해보면 어딘가 약간은 내 몸에 꼭 맞는 옷을 입고 있는 기분은 아닌 것 같기도 한 것 같은 기분이 들었던 것 같기도 (…?!) 하다.

🌸 그렇게 시간은 또 다시 흘러 바야흐로 2021년 봄, 라이너 업무 문화에 지대한 영향을 줄 포지션이 생겼다. 항상 변화하고 진화해가는 라이너 업무 문화의 발전에 로켓을 달아줄 포지션, Chief of Staff다.

나를 위한 C-level, COS (Chief of Staff)

이 글의 제목에서도, 위의 소제목에서도 COS라는 직무에 대해 나를 위한 C-level 이라고 소개했고, 실제로 “Chief”라는 수식어가 붙어있는 직책이기는 하지만, 사실 COS가 C-level 직무인 것은 아니다. 각 기관/단체의 특성에 따라 세부 사항은 다를 수 있으나, COS는 경영진 이라기 보다는 경영진과 팀 전체를 연결해주는 훌륭한 communicator에 가깝다고 할 수 있다.

좀 더 이해를 돕기 위해 HBR의 설명을 빌리자면, COS는 아래와 같은 역할을 한다.

COS (Chief of Staff) should handle several principal duties, all focused on making time, information, and decision processes more effective.

출처: Harvard Business Review <The Case for a Chief of Staff>

모든 팀원들의 시간, 그 사이에 흐르는 정보, 그리고 의사 결정 프로세스를 효율적/효과적으로 만들어 주는 회사의 마법 지팡이 같은 존재. 설명이 아직 두루뭉실한 감이 있는데, 아래의 문구는 내가 느낀 라이너에서의 COS의 특성을 더 명확하게 설명해준다.

The most sophisticated chiefs of staff also assist CEOs in thinking through and setting policies—and making sure they are implemented.

좋은 문화를 벤치마킹 해와도 각 팀의 상황과 맥락에 따라 지속적으로 피드백을 받고 수정해 나가야만 더 완벽한 문화가 형성될 수 있다. 또, 아무리 좋은 문화를 위한 새로운 규칙들이 정해져도 팀 내에서 받아들여지고 실행되지 않으면 문화는 그저 빛 좋은 개살구가 되어버릴 것이다.

라이너의 COS는 루크 (CEO)가 틈틈이 보완해나가던 라이너의 업무 문화에 대한 고민과 실행을 위임 받아 보다 효율적 업무를 위해 문화를 지속적으로 개선하고, 그 문화가 팀 내에 잘 흡수되고 실행되도록 도와주는 고맙고 훌륭한 포지션이다.

COS와 함께 폭풍성장한 라이너의 업무 문화

이런 농담이 생겨났을 정도로, 조던은 정말 가공할 속도로 피드백을 받아들이고, 그걸 반영하여 문화/정책에 수정을 가하고, 팀 내에 정착시킨다.

1. ONE TEAM을 위한 업무 문화 UGM → PS/MS → LS

나도 早Done의 가공할 스피드를 직접 느껴볼 기회가 있었는데, 그 때는 PS/MS 업무 시스템에서 LS 시스템으로 바뀌었을 때다.

작년 말까지만 해도 라이너 팀은 UGM 이라는 시스템으로 일을 했다. “어떻게 하면 XX할 수 있을까?” 하는 식의, How Might We 라고 불리는 질문을 던지면, 그에 대한 답 들이 각각 업무 진행을 위한 issue로 생성되는 식이었다. 슬랙 채널을 스쳐지나가는 수많은 Brilliant한 아이디어들이 그저 이모지 몇개 달리고 사라지는 것이 아니라, 계속해서 어딘가에 쌓여가고 실제 Action 으로 이어질 수 있도록 하자는 취지였다.

처음에는 매우 잘 굴러가는 듯 했으나 (“내 아이디어 하나하나가 진행되어 가는 것을 보며 어깨 으쓱”), 시간이 흐르며 지라에는 끊이지 않는 이슈의 강이 생성되었다.

그렇게 여러 피드백 과정을 거쳐, 프로덕트 중심의 스프린트를 돌리며 (PS) 제품 영역은 PS라는 보드에서 태스크를 관리하고, 마케팅은 MS, 기타 영역은 따로 보드를 만들거나 general 태스크 보드에서 업무를 관리하는 PS/MS 시스템을 새로 도입하였다.

시스템을 몇바퀴 돌리며, 여태 사용했던 시스템 중 가장 효율적이고 라이너 팀에 잘 맞는 방식이라고 생각이 되기는 했으나, PS와 MS간의 협업이 필요한 업무에서는 리소스 산정 및 일정 맞추기가 어렵고, 모든 개발자들이 PS 영역에 속하기 때문에 마케팅 관련 이슈에서 개발 리소스가 필요할 때 일이 빠르게 진행되기 어렵다는 문제점이 있었다.

이런 문제의식을 갖고 COS인 조던과 마케팅 플래닛 구성원 모두가 함께 미팅을 진행하였는데, 미팅 후 점심 먹고 돌아와서 오후 업무를 조금 하다보니 어느새 지라에 이런저런 변화가 생기고 있었다. 그리고 다음날 출근을 해보니, 이미 루크와 모든 이야기를 마치고 PS/MS 두개의 시스템이 같은 위계에서 진행될 수 있도록 둘을 융합한 LS (LINER Sprint) 라는 시스템을 위한 수정된 지라 보드와 관련 노션 문서와 정책을 발표해주셨다. ⚡️⚡️⚡️

그리고 그렇게 LS로 일을 한지도 어느덧 3주가 다 되어간다. 더 지켜보다보면 개선할 점이 또 나올 수도 있겠지만, 여태까지는 불만사항 없이 너무나 만족하고 일을 하고 있다! 제품 영역과 비제품 영영 (마케팅 영역)이 같은 위계에서 플래닝되고 실행되기 때문에, 개발 리소스가 필요한 일이 있을 때 눈치 보지 않고, 시간을 조율하여 태스크를 생성하고 맘 편히 / 빠르게 일을 할 수 있게 되었다. 🥰

2. 팀 전체의 싱크를 맞추기 위한 메신저 미팅, 그리고 데일리 스탠드업

메신저 미팅은 매주 팀 구성원 모두의 싱크를 맞추기 위해, 월요일 마다 아래 내용에 대한 공유가 이루어지는 시간이다.

♦︎ 회사의 미션에 따른 Top Goal
♦︎ 그 Top Goal을 이루기 위한 기둥이 되는 metric의 담당자 (Metric Owner 라고 부른다)
♦︎ 각 플래닛 (=팀)의 “그 주의 대표자”가 나와서 플래닛 내 현황 및 회사에 궁금한 점 전달

알파/오메가 스프린트로 일을 할 때는 3주/1주에 한번씩 회사 상황에 대한 전사적 공유와 태스크 플래닝을 함께 했는데, 이후 UGM과 초기 PS 구조에서는 전사적으로 회사의 상황을 공유받을 창구가 줄어들어, 회사의 맥락을 정확히 파악하기가 힘들다는 피드백을 받고 따로 생겨난 시간이다.

다른 플래닛에서는 무슨 일이 일어나고 있는지, 어떤 궁금증이 있는지를 공유받을 수 있다. 매일 아침에 진행하는 짧은 데일리 스탠드업에서는 차마 다 들을 수 없던 디테일한 이야기들을 들을 수 있어, 일을 하며 “무언가를 대단히 중요한 무언가를 놓치고 있는 기분”을 느끼지 않을 수 있다.

데일리 스탠드업은 매일 아침 각 멤버들이 돌아가며
♦︎ 컨디션
♦︎ 어제 한 일
♦︎ 오늘 할 일
에 대해 공유하는 자리다. 이 프로세스 역시 많은 수정과 보완을 통해 점점 더 완벽해져가고 있다.

아직 팀 규모가 작을 때는 시간 제한 없이 편안하게 이야기를 했지만, 팀원이 늘어남에 따라 데일리 스탠드업이 점점 길어지기 시작했고, 늘어지는 감이 생겼다. “용건만 간단히”를 위해 한 사람 당 30초의 시간 제한을 갖고 내용을 공유하게 되었다.

하지만 30초라는 시간 안에 누가 무얼하고 있는지, 나와 직접적으로 연관된 내용의 업무가 아니라면 내용을 제대로 알아듣기 어려웠고, 파편화된 정보만으로는 “아 우리 회사가 지금 이런 방향으로 이만큼씩 나아가고 있구나” 혹은 “아 저번에 맡겨드린 이 일이 이정도 진행되었구나” 하는 진척을 확인하기가 어려웠다.

몇번의 이터레이션 끝에, (개인적으로는 최적최적최적의 상태라고 생각하는) 새로운 데일리 스탠드업이 탄생했다.

♦︎ 스탠드업 시작 전에 슬랙 채널에 (1) 어제 한 일 (2) 오늘 할 일 (3) 일의 진행을 막는 일을 작성해 쓰레드 업로드
♦︎ 현재 진행되고 있는 각 LS 이슈들 (PS / MS)에 대한 실무진들이 돌아가며 진척에 대해 공유
♦︎ LS 현황 체크가 끝나면, 각 멤버들이 돌아가며 추가적인 참고사항이나 공지사항을 짧게 공유하는 것.

데일리 스탠드업이 이렇게 바뀐 뒤로, (LS별로 나누어 공유하기 때문에) 각 팀원들이 공유하는 내용들이 더 잘 이해가 되었고, 각 단계별 시간이 단축되어 더 집중하여 임할 수 잇게 되었다. 매일 각 업무에 대한 공유를 해야 하기 때문에 self-discipline이 더 잘 되게 되었다는 것까지 덤으로!

3. 개인의 명확한 목표를 위한 분기별 Ambition과 주간 Highlight Work

업무 시스템의 지속적 진화 (LS), 메신저 미팅 프로세스 추가, 데일리 스탠드업 개선 등으로 이전보다 훨씬 더 신속하고 정확하게 팀 전체에 맥락과 현황이 공유될 수 있었다. 하지만 여전히, 아직은 각 포지션별 인원이 많지 않기 때문에 한 사람이 한번에 여러개의 업무를 핸들링해야 한다는 어려움이 남아있었다. 갑자기 아무나 채용을 해오는 것도, 일을 줄이는 것도 그다지 현명한 해결책은 아니었다. 탁월한 개개인의 능력으로 그나마 일이 꼬이는 일 없이 잘 진행되긴 했지만, 교통정리를 해줄 수 있는 장치가 있으면 좋겠다는 생각이 들고는 했었다.

라이너에는 분기별 Ambition과 주간 Highlight Work라는 제도가 새로 생겨나며 위와 같은 문제가 상당 부분 해결되었다.

분기별 Ambition은 회사의 Top Goal을 이루기 위한 팀원 개개인의 당기 Ambition이다.

이쁘게 프린트하여 모니터/책상 위에 붙여두는데, 매번 플래닝을 할 때 마다 좋은 가이드라인이 되어준다. “내가 지금 하려는 이 일이 나의 Ambition을 이루는데 임팩트를 줄 수 있는가?” 하는 질문을 던져보면, 많은 고민들이 단순해진다. 바쁜 일정 속에서 정신 없이 일 하다 문득 뒤를 돌아보면, 내가 처음에 가고자 했던 목적지에서 방향이 많이 달라지는 것을 자주 경험하는데, 분기별 Ambition을 설정하고 적당한 시각적 압박 💥 을 주는 것은 사소해보이지만 생각보다 파워풀한 효과를 낸다.

Highlight Work는 몰려드는 업무의 쓰나미 속에서 정신을 차리고, 가장 중요한 일을 우선적으로 끝낼 수 있도록 해주는 기둥 같은 존재가 되어준다.

Ambition에 맞게, 이 주의 Highlight Work (예: XXX을 위한 YYY캠페인 세팅 완료하기) 를 설정하고, 매일 최대 두시간 “Highlight Work”를 선언할 수 있다. 밀려 들어오는 급한 일들 (“쥰, XXX 좀 금방 해주실 수 있을까요?” 같은)을 정신없이 처리하다보면, 정작 나의 가장 중요한 Ambition을 위한 일에 시간을 할애하지 못 하는 웃픈 경우가 발생할 수 있는데, “Highlight Work”를 선언하여 팀원들에게도 나 자신에게도 Ambition을 위한 업무에 집중하는 시간임을 못 박아두는 것이다.

이 글을 맺으며

제가 라이너에서의 인턴 기간을 연장하고 싶다고 마음 먹게 된 이유를 정리해보자면 아래와 같습니다.

(1) 최고의 복지는 동료, 너무 좋은/똑똑한 사람들과 함께 일 하는 즐거움
(2) “무언가 곧 큰 일이 터질 것 같다”는 폭발적 성장에 대한 기대감
(3) 그리고 그 “기대”가 현실로도 이어질 수 있을 것 같다는, 어디선가 샘솟는 막연한 믿음

COS 포지션의 추가로 빠르게 발전되어 나간 업무 문화는 (3)번 이유에 아주 큰 공헌을 한 요인 중 하나입니다.

COS (Chief of Staff) should handle several principal duties, all focused on making time, information, and decision processes more effective.

출처: Harvard Business Review <The Case for a Chief of Staff>

“나” (그리고 팀 내의 모든 개인들)를 위해 팀 내 정보의 흐름, 시간, 의사결정을 효율적으로 만들어주는 COS의 든든한 서포트를 받으며 하나의 공통된 Mission을 바라보며 열정적으로 일 해보고 싶은 분이 지금 이 글을 읽고 계시다면 라이너 채용 공고를 확인해주세요! 🥳 함께 멋진 Mission을 이루어보아요~

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